Îmi plac deciziile.
Nu neapărat momentul în care apar. Mai degrabă ce se întâmplă înainte.
Pentru că foarte multe decizii par dificile dintr-un motiv simplu: încercăm să alegem înainte să fie clar ce alegem.
„Rămân sau plec?” „Îl promovez sau nu?” „Accept oferta?” „Schimb strategia?”
Două opțiuni. Pare simplu. Doar că întrebarea poate fi prost construită.
Prima problemă este uneori întrebarea
Să presupunem că un manager întreabă: „Îl promovez pe X sau caut pe cineva din exterior?”
Putem începe imediat să comparăm candidați.
Sau putem întreba: „De ce are nevoie rolul acesta în următoarele 18 luni?”
Dintr-o dată, apar alte criterii.
Poate problema nu este cine merită promovarea. Poate problema este ce ar fi util să poată face persoana aflată în rol.
Schimbarea pare subtilă. Dar deciziile sunt foarte sensibile la felul în care formulăm problema.
Criteriile înaintea opțiunilor
Când o decizie are miză, tindem să ne uităm foarte mult la opțiuni.
Poate merită să ne uităm mai întâi la criterii.
Ce este important aici? Ce vreau să protejez? Ce rezultat contează cel mai mult? Ce compromis pot accepta? Ce nu vreau să sacrific?
Fără criterii clare, alegem frecvent în funcție de ceea ce pare mai urgent, mai familiar sau mai puțin inconfortabil.
Și apoi construim argumentele care justifică alegerea.
O specie foarte sofisticată, omul. Inclusiv când se păcălește singur.
Ce presupun că este adevărat?
Deciziile sunt construite pe presupuneri.
„Dacă refuz, nu voi mai primi o ofertă ca asta.” „Dacă îi spun, relația se va deteriora.” „Dacă deleg, calitatea va scădea.” „Dacă schimb direcția, echipa va interpreta că am greșit.”
Unele pot fi adevărate.
Dar înainte să construim o decizie pe ele, merită să le recunoaștem ca ipoteze.
Ce știu? Ce cred? Ce presupun? Ce pot verifica?
În multe situații, această separare schimbă calitatea deciziei.
Din idee în practică
Vrei să duci ideea în practică?
Lucrează decizia într-un proces de executive coachingPresiunea îngustează opțiunile
Când suntem sub presiune, lumea devine foarte repede binară.
Da sau nu. Rămân sau plec. Accept sau refuz. Confrunt sau tac.
Dar uneori există o a treia conversație pe care nu am avut-o. O informație pe care nu am cerut-o. O condiție care poate fi negociată. Un experiment înaintea alegerii finale.
Nu înseamnă să amânăm la nesfârșit. Înseamnă să nu confundăm viteza cu claritatea.
O decizie nu se termină când ai luat-o
Mai există o parte despre care vorbim mai rar: revizuirea.
Am luat decizia. Ce s-a întâmplat? Ce am anticipat corect? Ce nu am văzut? Ce aș face diferit data viitoare?
Dacă nu revenim niciodată asupra modului în care luăm decizii, putem repeta același proces indiferent dacă funcționează sau nu.
Experiența nu produce automat învățare. Reflecția asupra experienței o poate transforma în învățare.
Claritatea nu elimină riscul
O decizie bună nu este una în care știm sigur ce se va întâmpla. Asta ar fi profeție, nu management.
Poate fi însă una în care înțelegem mai bine problema, știm ce contează, ne observăm presupunerile, am explorat alternativele, acceptăm consecințele și putem explica de ce alegem.
Restul îl aflăm după.
Pentru liderii care lucrează cu decizii în care miza, oamenii și businessul se întâlnesc într-un loc nu tocmai ordonat, executive coachingul poate oferi spațiul în care problema devine mai clară înainte de alegere.
Poate că partea cea mai importantă a unei decizii nu este momentul în care alegi. Este felul în care ai ajuns la alegerea respectivă.
Lucrezi cu o situație asemănătoare?
Începe o conversație